Зачем нужны цели?
Под целью понимается описание ожидаемого результата, которого планирует добиться организация. По сути, вся ее деятельность представляет собой процесс достижения целей разного масштаба и уровня, поставленных, например, в области финансов, работы с потребителями, управления персоналом, внедрения инноваций.
Сначала организация задает стратегические ориентиры своего развития — описывает то желаемое состояние, в котором она хочет оказаться через один, три года или пять лет. Потом формулируются цели, переводящие стратегию в плоскость конкретных действий, направленных на достижение результата. Далее цели дробятся на задачи, исполнение которых и входит в повседневную деятельность организации. Покажем эту последовательность в виде схемы.
|
Стратегия развития |
|
Цели (долгосрочные и краткосрочные) |
|
Задачи |
|
Текущая деятельность организации |
Цели становятся связующим звеном между стратегическими, но пока довольно неопределенными перспективами и конкретными действиями сотрудников. Данные формулировки точно объясняют, что именно, к какому сроку и в каком объеме предстоит сделать и кто за это отвечает. Без четких целей связь между заявленными направлениями развития организации и ежедневной работой ее коллектива ослабевает: написанная стратегия так и остается красивыми словами, а персонал перестает понимать, зачем он совершает те или иные действия.
Таким образом, цели — это исходная точка планирования, они лежат в основе построения отношений внутри организации, но это еще и точка отсчета при контроле и оценке результатов работы сотрудников, подразделений и организации в целом.
Избегаем ошибок при постановке целей
Бывает, что цели, сформулированные перед сотрудниками, так и остаются нереализованными идеями, продолжая существовать лишь на бумаге, либо персонал действует совсем не в том направлении, которое изначально подразумевал руководитель. Причина обычно кроется не столько в нерадивости трудового коллектива, сколько в неправильной постановке цели. Назовем три типичные ошибки.
- Цель расплывчата. Когда подчиненным неясно, что именно и в какие сроки нужно сделать, результат работы будет соответствующим. Например, ставя цель «Копать от забора и до обеда», начальник имеет в виду, что бригада выроет ровную траншею и закончит это к полудню. А подчиненные, поняв задачу по-своему, могут вообще вырыть яму, поскольку не понимают, в каком направлении копать.
Ошибка возникает в тот момент, когда стороны (ставящий задачу и принимающие ее) решили, что все ясно «по умолчанию». Руководитель не прояснил цель, а работники не переспросили. В итоге оказалось, что понимание цели у сторон было разным, но это выяснилось слишком поздно — когда нужно принимать результаты работы.
- Цель не мотивирует сотрудников. Так получается, если персонал воспринимает цель как нереальную для исполнения (например, к завтрашнему утру полностью переделать аналитический доклад, который готовился месяц). Недостижимые цели разочаровывают, а потому сотрудники даже не пытаются мобилизоваться, чтобы выполнить хотя бы часть задания. Если же подобные цели, требующие работы в жестких условиях (критическая нехватка времени, опыта либо ресурсов), ставятся регулярно, персонал и вовсе демотивируется, у него пропадает желание что-либо делать в заданном направлении.
Легко достижимые цели (например: «Увеличить объем оказания платной услуги на 1%») тоже мотивируют слабо. Такая перспектива не может «зажечь» исполнителя, побудить его выложиться полностью. Критерий «трудно, но достижимо» здесь особенно важен.
- Цели организации подменяются личными целями. Если у учреждения нет четкого направления развития (общая для всех цель не сформулирована вовсе), для сотрудников не выработана единая линия поведения, вполне возможно, что последние все же найдут значимую цель, но это будет их собственное устремление. К примеру, руководство учреждения, желая добиться более удобного и комфортного для потребителей предоставления услуг, не задало этот ориентир персоналу (либо сделало это расплывчато). И сотрудники вместо того, чтобы работать так, как удобно клиенту, действуют так, как удобно им.
Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс