Эмоциональное выгорание накапливается постепенно, поэтому чем раньше в учреждении начнется работа по его предотвращению, тем лучше. Принцип борьбы здесь прост: снизить воздействие на сотрудника обстоятельств, провоцирующих выгорание. Так, если деятельность подчиненного предполагает выполнение однотипных операций и к тому же не дает возможностей для профессионального и карьерного роста, целесообразно использовать ротацию кадров. Частично или полностью изменяя круг должностных обязанностей сотрудника, можно добиться того необходимого эффекта новизны, который не позволит ему потерять интерес к работе и дойти до стадии увольнения.
Помимо ротации кадров следует усилить внимание в отношении планирования деятельности. Перегрузки и эмоциональное, умственное переутомление персонала зачастую возникают из-за неправильного распределения дел по важности и срочности, приводящего к авралам. И если спланировать решение текущих задач более равномерно (на это в состоянии повлиять как сам специалист, его непосредственный начальник, так и руководитель учреждения), можно вывести сотрудников из состояния «хронических» цейтнотов.
Важный способ профилактики синдрома менеджера — отслеживание изменений в мотивации сотрудников. Ведь факторы, которые стимулировали человека в прошлом, могут потерять для него свою актуальность. К примеру, раньше работнику были важны профессиональный рост и квалифицированное выполнение обязанностей в рамках своей должности, а теперь он эту должность перерос. Но поскольку продвижение по служебной лестнице пока невозможно, специалисту важен баланс рабочего и личного времени. Если организация не откликнется на возникшую потребность сотрудника, тот постепенно начнет «выгорать». Отметим, что в качестве новых мотиваторов могут выступать не только деньги, профессиональный рост, карьера, личное время, но и признание учреждением заслуг сотрудника, ощущение им собственной значимости и нужности.
Наконец, еще одним способом предотвращения эмоционального выгорания является оценка работы сотрудника, но не со стороны руководства и коллег, а со стороны получателей услуг. Узнать, что на самом деле думают о специалисте клиенты, — сильное «лекарство», позволяющее избавиться от равнодушия. Например, в образовательном учреждении можно на основе опросов обучающихся составить рейтинг преподавателей, а в качестве критериев оценки предложить справедливость, уважительное отношение к обучающимся, стремление сотрудничать с ними (а не подавлять), творческий подход к преподаванию, способность заинтересовать аудиторию. Руководство же учреждения должно отреагировать на полученные результаты, приняв уместные в том или ином случае меры. Тогда сотрудник, находящийся в группе риска, получит двойной стимул — и со стороны клиентов, и от руководства.
Однако и самому специалисту, заметившему у себя признаки выгорания, необходимо приложить некоторые усилия. Прежде всего нужно осознать, почему он попал в подобную ситуацию, и ответить на вопрос, какая потребность не удовлетворяется на работе, какого рода ресурсы он тратит больше всего и какие вознаграждения, важные для него, не получает. Проанализировав проблему, следует проявить активность для ее устранения (а не пассивно ожидать, что помощь придет извне). Уже сам этот факт способен придать сил работнику, позволить ему утвердиться в собственных возможностях.
Синдром эмоционального выгорания в первую очередь поражает добросовестных, работоспособных и ответственных сотрудников. А это значит, что, не разглядев вовремя тревожные симптомы, руководитель впоследствии может лишиться самых ценных кадров. Но пока работник получает удовлетворение от труда, пока уровень сложности задач соответствует его профессионализму, потребностям в личном росте и отвечает внутренним целям, эмоциональное выгорание ему не грозит.
Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс
